¿QUÉ ES EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO?
El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las finalidades y propósitos de una organización o proyecto, donde se consignan los objetivos definidos para un largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos consagrados en el plan estratégico. Contiene los términos de referencia con un alcance mucho mayor que los proyectos detallados en cada una de ellas para cumplir responsabilidades específicas y limitadas a su campo especializado de acción, desarrollando una imagen asociada de futuro con diferentes niveles o modelos que van desde lo general a lo particular desde el punto de partida en la misión hasta el cumplimiento total en el tiempo futuro de la visión estipulada.
De esta manera, se muestran los macroprocesos que dan respuestas concretas a la necesidad de alinear correctamente las etapas de planeación y ejecución, a partir de la brecha existente entre la misión y la visión. En este orden de ideas, se consta que el modelo tradicional desarrollado por Chandler (1962) que consiste en una planeación estratégica como la “determinación de metas y objetivos esenciales en el largo plazo, junto a la adopción de acciones y asignación de recursos necesarios para cumplirlos” es insuficiente para perfeccionar todos los modelos propuestos al pecar por su punto de vista estático en entornos estables que da paso a la creación abismal de gaps o brechas entre la teoría y la práctica, en medio de una realidad incierta y compleja.
Si bien es cierto que parte de la noción correcta de dar respuesta a la pregunta de cuáles son las decisiones de futuro en cuanto a metas, objetivos y recursos de la organización o proyecto, el concepto tradicional deja de lado que no vivimos en un mundo ideal donde todo se obtiene tan fácil y ordenadamente como a muchos les gustaría, así como bastarían unas cuantas estrategias adecuadas que se ejecutarían de acuerdo a lo definido. El mayor error cometido por muchos gerentes y personas comunes es que creen ingenuamente que por tener un plan sofisticado con estrategias brillantes es más que suficiente para obtener resultados satisfactorios por arte de magia, cuando los cambios continuos en el entorno obligan a su aterrizaje efectivo en el plano de la realidad que nos obligan a enfrentarnos en contextos cada vez menos lineales y de elevada velocidad.
El exministro británico Winston Churchill afirmó contundentemente que por más bonita que sea una estrategia, de vez en cuando conviene echarle un vistazo a los resultados y erradicar todo paradigma mental de sostener absurdamente que sólo por el hecho de contar con el mejor plan y las estrategias más sofisticadas, el resto vendría por sí solo. Se ha detectado que todo se debe fundamentalmente a una pobreza en la ejecución de lo que se había definido y no respetar los compromisos pactados, provocando una alta mortandad de estrategias correctamente formuladas que son llevadas a la práctica de forma efectiva cuyo porcentaje de éxito es menor al 10% aplicado al mundo empresarial según la revista Fortune, pero que no dista tampoco de la realidad de los proyectos.
Por tal motivo, la falta de direccionamiento estratégico es una de las causas fatales que provocan la no ejecución en todo plan y sus consecuentes errores gerenciales, lo cual crea una cultura permisiva que estanca cualquier iniciativa de cambio y dejar a un lado toda creencia equivocada de que los resultados satisfactorios suceden por arte de magia, cuando se establecen prioridades que aportan la disciplina necesaria para obligarnos a reflexionar y afrontar el futuro. Se trata de reconocer que el principal beneficio es el proceso en sí mismo, en la medida en que pueda ayudar a su posterior implementación y tal como lo resumió el expresidente estadounidense Eisenhower: “los planes no son nada, pero planificar lo es todo”.
Normalmente se observa que la carencia de un norte definido se debe a lo que se podría denominar la “gerencia de la parálisis”, es decir, no haber puesto en marcha todo tipo de procesos y sistemas orientados a la ejecución, lo cual es susceptible de formar barreras en la implementación de las estrategias: 1) la falta de entendimiento de la visión; 2) la poca intervención de los gerentes y empleados en la planeación estratégica; 3) la no idoneidad de las personas seleccionadas que tienen falta de conocimiento, de coraje, comodidad psicológica y el no compromiso en el proyecto; 4) el no ligamiento de los recursos tangibles e intangibles para alcanzar los objetivos estratégicos. Esto impide conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo para efectuar acciones correctoras cuyas herramientas garanticen una verdadera cultura de la ejecución.
Y en los aspectos micro del proyecto, el direccionamiento estratégico influye en los planes operativos que debe tener el desarrollo exhaustivo del qué, cómo, cuándo y quién, dejando claro los hitos de cumplimiento de la estrategia y los factores críticos de éxito para fomentar la responsabilidad en el proceso y tomar decisiones claves para no paralizar cualquier actividad en ejecución. Se deben contar con modelos de seguimiento que permitan adoptar las medidas de ajuste necesarias para que la implementación se convierta en algo sistemático con respecto al desempeño en todos los niveles, detectar los problemas y solucionarlos, creando una noción de mejoramiento continuo y el alineamiento de todos los objetivos dentro de los análisis causa–efecto del rendimiento y las conductas adecuadas.
Los planteamientos propuestos en esta parte no equivalen a rigidez o falta de enfoque en el largo plazo en detrimento de lo táctico, ya que cuentan con una retroalimentación constante que permita hacer dichos ajustes en tiempo real según los sistemas de información que se empleen para su medición. En este punto, se aprecia la importancia de formular las políticas institucionales que son consecuentes con los principios de actuación implícita o explícita declarados en la misión y la visión, expresando sus compromisos con la forma cómo desea o aspira hacer realidad cada proyecto a emprender y las interrelaciones con todas las áreas involucradas a su disposición. Finalmente, permite desplegar los verdaderos intereses, valores y criterios que todo gerente o líder de proyectos desean tener como impronta o sello en todos los actos a realizar, así como cualquier opción asumida frente a dilemas críticos y las grandes transformaciones para agregar valor significativo a los macroprocesos que concreten y sean consecuentes con la misión y visión del plan estratégico.
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